客戶背景：

該企業(yè)是某大型汽車集團的下屬企業(yè)，主要為集團主機廠提供整車和零部件物流服務(wù)，是集團“汽車服務(wù)板塊”的主要組成部分，在基礎(chǔ)相對薄弱的情況下，較好地滿足了主機業(yè)務(wù)快速發(fā)展對于整車運輸?shù)男枨?，有力支持了整車業(yè)務(wù)的發(fā)展，并積累了豐富的汽車供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗。

問題診斷：

1. 發(fā)展手段落后。以自我滾動式發(fā)展為主，對外部資源的整合和利用不夠。

2. 戰(zhàn)略定位不清。目標客戶是集團公司主機廠還是外部物流客戶？業(yè)務(wù)以整車物流為主還是整車和零部件物流并重？

3. 能力建設(shè)滯后于主機業(yè)務(wù)的發(fā)展。應(yīng)具備的關(guān)鍵能力包括物流網(wǎng)絡(luò)的布局、信息系統(tǒng)規(guī)劃及建設(shè)、關(guān)鍵資源的配置與組織結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)模式等與主機業(yè)務(wù)的發(fā)展不相匹配。

4. 管理基礎(chǔ)薄弱。由于歷史成因和目前定位的影響，與現(xiàn)代化的物流企業(yè)比較，管理基礎(chǔ)還相當薄弱，能力明顯不足，在產(chǎn)銷運存的打通、車隊管理模式、零部件物流的基礎(chǔ)管理等方面與客戶發(fā)展的要求有差距。

5. 人才結(jié)構(gòu)不合理。內(nèi)部培養(yǎng)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，專業(yè)人才和高層管理人才引進不足。

解決方案：

1. 積極整合資源，引入具有行業(yè)領(lǐng)先水準的戰(zhàn)略合作伙伴，實現(xiàn)跨越式發(fā)展；

2. 緊密圍繞集團公司主機業(yè)務(wù)的發(fā)展，堅持以汽車整車物流為核心業(yè)務(wù)，不斷擴大零部件物流及物流增值服務(wù)的比重，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用。

3. 緊跟主機業(yè)務(wù)的不斷擴張，建立全國乃至全球性公鐵水混合型的汽車物流網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展立體運輸。不斷優(yōu)化產(chǎn)銷運存流程，改進社會車隊管理模式，加大信息化建設(shè)力度，改善現(xiàn)場管理和在途監(jiān)控，系統(tǒng)提升汽車物流的運營管理能力。

4. 優(yōu)化建立適應(yīng)主機公司多業(yè)務(wù)發(fā)展需要的物流組織模式，加大引進、培養(yǎng)專業(yè)化物流人才力度，通過內(nèi)部組織建設(shè)和管理改善促進物流服務(wù)水平的顯著提升。 

咨詢效果：

明確了物流業(yè)務(wù)的發(fā)展路徑和戰(zhàn)略定位，指明了提升關(guān)鍵能力的途徑和方法，為集團主機廠規(guī)劃了出廠物流網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略布局。

“是符合物流業(yè)務(wù)發(fā)展需要的戰(zhàn)略規(guī)劃，有較高專業(yè)水準，問題找得比較準，實施方案可操作性強，和集團公司總體戰(zhàn)略契合度比較高?！?集團公司董事長