首席專家 吳玉光

核心產(chǎn)品不能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，充其量是核心競(jìng)爭(zhēng)力的物資載體。企業(yè)要在正確戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，形成一種整合企業(yè)內(nèi)外部技術(shù)、人力等各類資源的能力，并不斷圍繞戰(zhàn)略（包括技術(shù)開發(fā)的導(dǎo)向）開發(fā)自己的核心技術(shù)，才能逐漸形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)迫切需要找到自己的有效競(jìng)爭(zhēng)手段，以擺脫在競(jìng)爭(zhēng)中的被動(dòng)地位。另外，在快速發(fā)展起來(lái)的的各類企業(yè)管理培訓(xùn)氣氛影響下，對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的討論越多。我們?cè)趶氖缕髽I(yè)管理咨詢的過(guò)程中，也要經(jīng)常面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，由此也多了一些思考。

由于我們國(guó)家大部分的企業(yè)都是在管理基礎(chǔ)比較薄弱的情況下突然面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自身在管理方面的積累比較少。另外，我們國(guó)家也比較欠缺與企業(yè)實(shí)際結(jié)合緊密的理論研究，要么是經(jīng)濟(jì)學(xué)家大談特談企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，要么就是學(xué)院派的教授對(duì)國(guó)外教科書的簡(jiǎn)單翻版，從理論高度上，缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的有效指導(dǎo)。這樣，對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解也有非常大的差異。

最為明顯的一個(gè)現(xiàn)象就是，相當(dāng)多的企業(yè)總是把企業(yè)的核心產(chǎn)品和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力混為一團(tuán)。

事實(shí)上，對(duì)于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力要有一個(gè)系統(tǒng)的理解，不能以企業(yè)在某一方面暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)來(lái)替代，更不能以某一個(gè)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品代替核心競(jìng)爭(zhēng)力。任何一個(gè)企業(yè)都可以培養(yǎng)自己的核心技術(shù)，也可以在核心技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展核心的產(chǎn)品，進(jìn)而形成自己的核心業(yè)務(wù)。但是，都不足以形成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)的戰(zhàn)略是不可分割的，國(guó)外也有以建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為主體的戰(zhàn)略管理學(xué)派。在中國(guó)，由于特殊的文化和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者及所有者的思想和管理風(fēng)格密不可分。也就是說(shuō)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)、思路、胸懷、風(fēng)格、偏好等因素分不開的。如在我國(guó)企業(yè)界廣為流傳的《華為基本法》，雖然談不上是一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是從很大程度上反映了企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人任正非的思考。當(dāng)然，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的因素與戰(zhàn)略又非常密切的關(guān)系，但并不是企業(yè)戰(zhàn)略的全部，真正能夠指導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展的應(yīng)該是融合了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)思維的科學(xué)系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

我認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成就是首先要在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，形成一種企業(yè)獨(dú)有的組織結(jié)構(gòu)、管理文化、戰(zhàn)略重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)理念等，由此形成一種看不見的別人無(wú)法模仿的能夠不斷圍繞戰(zhàn)略方向整合各種技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力等各個(gè)環(huán)節(jié)資源和優(yōu)勢(shì)的能力。如IBM要從原來(lái)的產(chǎn)品及方案提供商向服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就在整體的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀等方面緊密圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行調(diào)整與強(qiáng)化。

但是僅僅有理念是不夠的，企業(yè)還要有能力形成自己的核心技術(shù)，當(dāng)然，這種核心技術(shù)的培養(yǎng)與形成也是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)確定的。如SONY在產(chǎn)品微型化方面不懈的努力一直使得它在關(guān)鍵的核心技術(shù)上處于領(lǐng)先地位，并使得公司的營(yíng)銷人員、技術(shù)專家等各方面的人才可以在一定的無(wú)形的力量指導(dǎo)下，對(duì)微型化的認(rèn)識(shí)達(dá)成高度的一致。

一般來(lái)講，企業(yè)只有形成自己的核心技術(shù)，才有可能形成自己的核心產(chǎn)品。相當(dāng)多的中小高科技企業(yè)的發(fā)展開始階段，都是因?yàn)橐豁?xiàng)關(guān)鍵的領(lǐng)先技術(shù)或形成的產(chǎn)品開始的。但是，核心產(chǎn)品絕對(duì)不能簡(jiǎn)單理解為企業(yè)的核心能力。一個(gè)簡(jiǎn)單的道理就是，任何先進(jìn)的產(chǎn)品都會(huì)有自己的生命周期，都會(huì)隨著技術(shù)的發(fā)展、消費(fèi)者偏好的轉(zhuǎn)移、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿而喪失原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，特別是在現(xiàn)在這樣一個(gè)非常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，單靠核心產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)保持領(lǐng)先的時(shí)間越來(lái)越短了。事實(shí)上，越來(lái)越多的產(chǎn)品都趨于同質(zhì)化，企業(yè)在難以培育自己以核心技術(shù)為重要組成部分的核心能力時(shí)，所能采用的只有是價(jià)格戰(zhàn)這樣不得已的手段。

所以，核心產(chǎn)品不能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，充其量是核心競(jìng)爭(zhēng)力的物資載體。企業(yè)要在正確戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，形成一種整合企業(yè)內(nèi)外部技術(shù)、人力等各類資源的能力，并不斷圍繞戰(zhàn)略（包括技術(shù)開發(fā)的導(dǎo)向）開發(fā)自己的核心技術(shù)，才能逐漸形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。