首席專家 吳玉光

1、盡管公司已經制定了相關的章程，對各項工作流程進行規(guī)范，但在實際運作中還是有各種各樣的矛盾存在，通常是兩個部門之間各有各的道理，這種矛盾很影響士氣，不知這樣的情況該怎樣避免？

答：這種情況是一個企業(yè)在成長階段非常容易出現(xiàn)的問題，可以從幾個方面來考慮解決：

一是作為企業(yè)的領導人要在企業(yè)內部倡導和建立一種團隊文化和整體意識，樹立客戶需求導向和市場導向，使得公司員工特別是管理者能夠意識到衡量工作的最終標準是客戶的認可和市場競爭的結果，僅僅有局部的最優(yōu)是無法保證整體最優(yōu)的。

二是要建立流程型的組織架構而不是職能型的組織架構，特別是要圍繞對于企業(yè)內部和滿足客戶需求有關的關鍵流程。所有人和部門的業(yè)績都和流程的最終輸出有關。

三是要處理好規(guī)范管理和靈活性的關系。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和成長階段，最為可貴的是靈活性和創(chuàng)造性，如果一個企業(yè)的領導者過于強調規(guī)范管理和職責明確，不僅會使得企業(yè)內推諉扯皮現(xiàn)象多發(fā)，也會過早的扼殺了企業(yè)的靈活性和創(chuàng)造性。

最后，企業(yè)還要建立一套適合企業(yè)發(fā)展階段的績效管理體系，以保證員工的工作得到合理的評價，提升員工的士氣?？冃Ч芾眢w系要平衡好結果考評與過程控制的管理；要處理好財務指標和非財務指標之間的關系；績效管理體系要考慮到整體績效和局部績效之間的聯(lián)系和平衡，通過績效管理體系可以促使各個部門之間保持團結和一致。

2、我的公司剛剛起步，很想招幾位有能力也有進取心的助手。但陸續(xù)來的幾個人都不滿意薪金，我們一開始又不可能在這方面投入很多。我也考慮過應屆畢業(yè)生，但是他們缺乏經驗，我又無法在短期內安排給他們進行培訓，我應該通過什么途徑招到我需要的人才呢？

答：企業(yè)用人的一個基本原則是“將適合的人放到合適的位置上”。能力非常強的人才自然需要比較高的價錢，因為這也是對人才價值的認可和體現(xiàn)。對于這個問題，首先要結合企業(yè)的發(fā)展階段和未來的發(fā)展預期。

如果人才對于企業(yè)的發(fā)展是必不可少的，就要想辦法吸引和挽留。薪金固然重要，但絕對不是唯一的決定因素，如果企業(yè)發(fā)展預期良好，老板的胸懷比較寬廣，可以給人才一個明確的未來回報的預期，為人才提供更多的發(fā)展機會和一個寬松的環(huán)境，也會吸引和留住人才。

應屆畢業(yè)生雖然經驗少一些，但是工作的熱情很高，接受能力強，適應性好，只要能夠引導好，也同樣會很快進入狀態(tài)。關鍵是您可能根本就沒有嘗試。事實上很多成功的企業(yè)是非常喜歡接受應屆生，結果也證明在某種程度上更有創(chuàng)新意識和拼搏精神。

我想招人的途徑很多，關鍵是企業(yè)的用人導向如何，能不能把招到的人用好才是領導人應該更為關心的。

3、我的朋友和另外兩位伙伴大學畢業(yè)后就開始合伙創(chuàng)業(yè)，最開始大家是憑一腔熱忱走到一起的，盡管最開始的時候條件很艱苦，但大家合作得很愉快，可是現(xiàn)在公司有起色了，三個人反而有了很多分歧。由于三個人各占1/3的股份，爭起來互不相讓，很多問題得不到解決，常常貽誤時機，員工也很惶恐。我很想幫我的朋友，但不知道從哪里著手。

答：這個問題也是企業(yè)成長階段經常出現(xiàn)的問題，如果處理不好，會對企業(yè)未來的發(fā)展帶來致命的打擊。

首先，所有的創(chuàng)業(yè)者都必須意識到在企業(yè)的發(fā)展階段是需要不同的戰(zhàn)略和不同的管理能力，在某一時期，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者必須要完成角色的轉換。所有者不一定要成為經營者，可以承擔企業(yè)內部一部分的管理職能，并不一定都要擁有決策權。

其次，這個問題的根本解決還是要通過股權改造來實現(xiàn)。一個辦法是根據每個人能力的不同，要有人退出經營決策層，成為所有者，享受股權分紅即可。另外的一個辦法就是增資擴股或有部分所有者以一個合理的價格贖回其他人的股份，改變原來的股份結構，也可以通過引入第三方的投資來解決。當然，如果企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，也可以分離出新的事業(yè)發(fā)展平臺，由原來的部分所有者去經營。

4、在那些人員流動性較大的部門，如何建立有效的員工績效評估體系？

答：員工績效評估體系的目的是為了激勵員工在以后的時間更好的發(fā)揮績效，不是簡簡單單的對過去的工作作評價。

首先要分析員工流動大的原因是不是合理的。如果是正常的情況下，要結合員工流動周期的長短，一方面要簡化對這一類員工的考評指標，要多注重階段性的結果考評。另外，要適當縮短對這一類員工的考評周期。

另外，也要區(qū)分員工流失和內部流動的區(qū)別。如果是內部流動，可以視在部門的工作時間長短，在績效考評時分別由不同部門主管按照不同的比例、指標進行考評。

5、公司發(fā)展壯大了，專門有了主管物流控制的部門，應該是更規(guī)范了，可是卻出現(xiàn)了當生產量大，交貨期緊的時候常常因為控制環(huán)節(jié)而影響進度的情況。難道效率和規(guī)范管理不是相輔相成的嗎？

答：在企業(yè)管理中，效率和規(guī)范管理的矛盾會經常存在，特別是對于快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言。但關鍵是要看企業(yè)的導向是什么，是為了短期的利益，還是要堅持以質量、服務等方面的優(yōu)勢獲得客戶良好的口碑。有的企業(yè)往往在訂單緊急或出貨能力不足的情況下，會習慣的犧牲產品的質量得到短期的效益，結果只會損害企業(yè)長遠的發(fā)展。

一方面，企業(yè)內部要形成共識，最終客戶的滿意度才是我們工作的標準，只有大家共同面對問題，才可以最快的達成客戶滿意。

另一方面，企業(yè)要做好計劃工作，對市場訂單的變化趨勢要有基本的預測，以便于在生產能力、供應能力等方面提前準備。要處理好與關鍵供應商的關系，以便在大量訂單產生的時候，獲得他們及時的支持。有些時候，還要要求市場銷售人員作好與經銷商的溝通，在銷售旺季作好疏通工作的同時，也可以增強經銷商的信心。

當然，在企業(yè)具備一定的管理基礎或財力允許的條件下，可以加強以ERP（企業(yè)資源計劃）主體的信息化建設，運用技術和管理相結合的手段可以比較好的達到運作效率和管理規(guī)范之間的平衡。

6、在年終對賬時，經常會出現(xiàn)一些外地客戶的小額應收款收不回來的情況（主要是對方本來承諾負擔的運費和一些代墊費用），請問應如何加強這方面的控制？

答：這個問題是和我們國家市場經濟的商業(yè)環(huán)境不成熟有關的。我認為首先要從源頭上解決這個問題，也就是在與客戶簽訂合同時時要考慮到風險因素，盡量避免賒銷或先貨后款的方式，減少應收賬款的發(fā)生。對于一些初創(chuàng)企業(yè)，因為品牌的影響力不夠，為了開拓市場，難免要適當的鋪貨，但也要由一個風險控制的界限。其次，對于已經發(fā)生的應收賬款要進行及時的分類管理，按照不同的性質或不同的賬期采取相應的措施，而不應該到年底對賬才想起來處理。這個問題從管理上可以通過業(yè)務流程的優(yōu)化控制（設定關鍵控制點）運用信息技術工具（采用ERP或DPR系統(tǒng)）得到較好的解決。